股票开户预约安踏的逆袭之路

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【编者按】超越李宁成为国内体育用品行业的领军者并没有让丁世忠满足,他又带领安踏接连拿下中国体操队、NBA等重量级资源。

  2014年11月03日 《财经天下》周刊

  

  超越李宁成为国内体育用品行业的领军者并没有让丁世忠满足,他又带领安踏接连拿下中国体操队、NBA等重量级资源。接下来,他的目标是将阿迪达斯和耐克挑落马下。

  丁世忠双眼通红。

  他刚开了一天的会议,大大小小好几场,疲惫自不必说。

  从他的办公室望去,三面环海,一望无际,那是一个开阔的风景。丁世忠找了一个背对着风景的位置坐下——大多股票开户预约数时候,这位安踏董事局主席无心去留意那些风景,他不能有丝毫地怠慢。厦门安踏运营中心的周围就有来自晋江的匹克、361°、特步等多家品牌,稍不留神,安踏就可能会面临最残酷的竞争。

  而现在,丁世忠有了更长远的目标,他已经把目光对准了阿迪、耐克等国际品牌。“以前他股票开户预约们(耐克与阿迪)让我们睡不着觉,现在我们也要让他们睡不着。”说这话时,丁世忠的眼里放着光。随后,他略带兴奋地向《财经天下》周刊讲述未来的目标,而且尽可能地数字化。

  这位安踏的掌门人,已经带领安踏成功坐上了国内体育用品行业第一的宝座。要知道,这家1991年成立的体育用品公司,在股票开户预约过去长达数年中一直扮演跟随者和追赶者的角色,它的目标是超越“体操王子”李宁的李宁公司。

  为了实现这一目标,丁世忠像大多数成功的股票开户预约商业领袖一样倾尽所有,在过度的认真、较劲与焦虑中度过。原本他的计划是2013年要完成这个看上去难以达到的使命,但2012年安踏成功弯道超车。这一年,李宁业绩亏损近20亿元,安踏则净利13多亿元。自此,安踏见证李宁一步步陷入泥股票开户预约潭的同时,也在加速奔跑成为行业中的佼佼者。

  财报显示,2014年上半年安踏营收41.2亿元,净利润达8.03亿元。而曾是行业老大的李宁则现状堪忧,收入只有31.37亿元,亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元。后来居上的安踏,已坐实了体育用品行业的第一把交椅。

  但丁世忠和安踏并没有就此停下脚步。

  10月12日,丁世忠赶到北京,住进JW万豪酒店。他穿着一件黑色西装,一双擦得锃亮的皮鞋,甚至对情绪都进行了最后的“彩排”——看上去他有些兴奋,时不时与记者说笑。

  拍照时,丁世忠将拥有安踏Logo的篮球、篮球鞋尽可能地放在镜头下,这也是他多年养成的习惯。每拍完一张照片,丁世忠都要过目一下,但当摄影师提议他穿上安踏拥有NBA标识的最新款篮球鞋时,他却拒绝了。理由很简单,西装革履的他,正在迎接一场盛大的出场仪式,他许诺“下次或许可以穿篮球鞋”。

  一天后,在中国人民大学的世纪馆里,丁世忠与NBA总裁亚当•萧华签署合作协议,这也标志着,安踏拿下了代表篮球最高水平的NBA“官方市场合作伙伴”的身份。

  丁世忠很在意这个身份,因为它有可能帮助安踏在篮球领域晋升为新的王者。

  尽管安踏在跑鞋上已经属于国内品牌第一,但在篮球领域,市场是属于耐克、阿迪达斯、匹克的,安踏的篮球鞋在专业与设计上很难被认可,甚至给人留下草根的印象。尤其是在2012年失去CBA(中国男子篮球联赛)的赞助权后,篮球资源偏弱的安踏,势必要拿下一项更有影响力的赛事,否则在以后的较量中就毫无优势可言。

  在与NBA的合作中,安踏获得的授权颇多。产品方面,安踏可以生产有NBA标志的成人与儿童的球鞋、配件等;知识产权方面,安踏具有NBA30支球队、传奇队(已经在NBA消失的球队)、半决赛、总决赛标识的使用权。此外,安踏还拥有开设NBA标识专卖店的权利。

  丁世忠的目标很明确,未来三年内把包括篮球鞋在内的每一个品类均做到国内品牌第一,并在一个可以预见的时间内超越耐克或阿迪成为国内市场老二。“这几年安踏做事要么不做,要做就很有力度。”他说。

  【结盟NBA】

  自从2012年李宁公司以5年20亿元天价拿下CBA的赞助权时,丁世忠就没有停止过寻找新的篮球资源。他比谁都清楚,安踏之所以拥有今天的地位与成绩,与赞助CBA分不开——篮球体育资源的赞助对销售没有多大帮助,但却可以提升品牌形象。

  “这块蛋糕不仅仅是市场份额的问题,还是运动品牌在专业度上江湖地位的一种体现。”丁世忠说。而在篮球资源方面,NBA无疑是最优秀的代表。同样来自晋江的品牌匹克,通过跟NBA的7年合作,已经成为国内品牌篮球鞋领域当之无愧的老大,球鞋的专业度与设计都得到了认可。

  安踏想取代匹克的位置。今年以来,安踏频频高调拿下举重、柔道等赛事资源,尤其是拿下了被李宁公司视作“精神支柱”的中国体操队,被媒体解读为“踏入李宁的禁区”。这家市值超过370亿港币的公司,正在用行动一步步奠定自己的江湖地位。

  跟NBA合作,丁世忠关心的问题是,怎么才能落地。他不会仅仅去赞助一项赛事,此前赞助CBA时,安踏就提出了球员必须穿安踏篮球鞋的要求。“赞助一个品牌,最重要是跟商品要有关系。跟商品没关系,就跟消费者没关系。”丁世忠说。

  最初,对于安踏提出的很多权益,NBA拒绝了。这个商业化极高的联盟,不会轻易答应任何一个合作伙伴的要求。更何况安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有过的,NBA尤为慎重。

  “谈了大概两年。”丁世忠说,“我们会跟他们说NBA是一个联盟的品牌,但是这个联盟的品牌如果在中国做,就要有能力的企业来帮你跟消费者合作。”

  这正是安踏打动NBA的地方。从资金上说,NBA已经在中国市场获得了成功。目前,包括联想、清扬等几十个中国品牌跟NBA合作,每个品牌每年将300万至500万美元送给NBA,仅这一项它每年就可获得8000万美元的收入。但在姚明与易建联离开NBA后,它手上的中国牌并不多,加之几年前中国联赛计划搁浅、专卖店扩张受阻以及球馆兴建计划停滞,它更需要新的玩法。

  “我们在选择合作伙伴的时候经过了考核和考评,我们认为安踏是最出色的。另外,安踏的理念和我们的想法也是不谋而合的。”新任NBA总裁萧华表示。

  为此,安踏也付出了不菲的代价,传闻安踏每年付出2亿元人民币,丁世忠表示否认,但他拒绝透露金额。他说,这是一个不小但合理的代价,“你可以想象一下”。

  不过,安踏手中却拥有了一个足以跟耐克、阿迪达斯抗衡的武器。在拥有NBA为其背书的前提下,安踏的篮球鞋售价仅为399元、499元不等,与其他品牌的篮球鞋动辄千元左右的价格相比优势就明显了。

  “丁世忠挺狠的,他在憋着一个大招。”关键之道体育资讯公司创始人张庆说,在失去CBA赞助权后,大家都以为安踏在篮球资源方面失势时,它却以这样的方式获得了一个制高点。

  从10月1日开始,在安踏7701家专卖店中的2000家店里,含有NBA标识的篮球鞋、双肩包、袜子等均已上市,其中还包括湖人、热火等8支球队主色调的篮球鞋。而在这些店的门口,NBA标识的LED灯格外显眼。

  不仅如此,安踏还具有在中国生产NBA单标球鞋的权利,其生产的NBA球鞋已经在天猫、京东等电商渠道销售。“对于NBA牌的篮球鞋,我们想更专注在电商平台上。”安踏总裁郑捷表示,目前安踏的电商团队有200人左右。

  借助与NBA的合作取得成功,之前已有案例。三年前,NBA跟韩国服装公司MK Trend签署合作,后者有权对NBA球队服装颜色进行更改。此后,MK Trend推出很多颜色亮丽的服装,将NBA服装做得更潮流,在韩国十分畅销,甚至韩国的很多明星也穿这样的服装。

  “我们利用了NBA这个时髦的品牌形象,韩国明星都想要穿我们的NBA系列服装,这带动了销售的增长。”MK Trend首席执行官迈克尔•金(Michael Kim)说。

  郑捷希望,安踏的篮球鞋也能像MK Trend的NBA服装那样流行起来。“跟NBA的合作的理由就是,它能为我们的专业篮球背书。”

  【小弟变大哥】

  不可否认,即便是在拿下NBA资源之前,安踏就已经超越李宁,成为国内体育品牌中最风光的一个。它手握50亿元左右的现金流,是中国奥委会的合作伙伴,手握中国体操队、柔道队、举重队等核心资源,并逐步以收购其他品牌的方式来实现国际化。2014年上半年,其营业额比李宁高出近10亿元,比匹克多出近28亿元,成为保持业内居首位的高营收和高净利润的公司。

  颇具玩味的是,中国奥委会合作伙伴、中国体操队等资源,正是安踏从竞争对手李宁的手中抢夺过来的,而中国体操队更是长久以来被视作是李宁的腹地。

  事实上,在被安踏赶超之前,李宁一直都是中国体育用品行业绝对的老大哥。从历史来看,这两家公司相差无几,只不过在过去20年的时间里,安踏都在扮演一个追赶者的角色。相比于顶着“体操王子”荣耀的李宁公司,草根出身的安踏在某些方面不被消费者认可。但李宁近几年来品牌重塑的失败,让安踏找到了反超老大哥的机会。

  时间回到2008年8月8日,李宁在数亿人的目光下点燃主火炬,让这家以李宁本人命名的公司真正走向了世界,那也是李宁公司的巅峰。这家成立于1990年的公司,在创立之初就与中国奥委会合作,并不遗余地的赞助各项赛事。在不少消费者的眼里,李宁这个品牌甚至成为了国家的象征。

  那是一个无比辉煌的阶段。2008年,李宁公司创造了66.9亿元收入。一年后,它以势不可挡的气势超越阿迪达斯,当时李宁的销售额为83.87亿元,而阿迪达斯的销售额仅为70亿元左右。这一耀眼的成绩是建立在跑马圈地的基础上,仅在2009年一年,李宁就增加了1239家店,达到8156家——它无可争议地成为了国内最大的运动分销渠道。

  但隐患也就此埋下。北京奥运会后,李宁整个公司都将目光放向了国际,他们不再满足于国内市场,加之2009年的业绩已超过阿迪达斯,他们完全有理由让自己跑得更快。

  在此之前,2008年1月1日,李宁已经在波特兰成立了海外鞋产品研发中心,它将红旗插进了耐克的后院,同时也预示着将会与耐克进行正面战争。

  李宁选择了最冒进的方式。他们对品牌进行重塑,发布了全新的标识与口号,并对品牌的DNA、目标人群、产品定位等进行了全方位的调整,试图打造“90后李宁”。

  “他们(90后)更具有国际视野,更热爱创新,更讲究品质,对运动也有着更新的定义。如果我们想获得他们的认同,就要变得更敏锐、更新鲜、更具活力、更富个性。”时任李宁公司CEO的张志勇说。

  这一过程中,引发最大争议的是李宁产品价格的调整,过去李宁的价格在两三百元,在品牌重塑后,它将价格调整在四五百元。自然,李宁受到了“90后”以外消费者的声讨:他们曾经支持的国货骄傲却抛弃了他们。

  李宁之所以做出如此调整,源于它们曾在2006年到2007年对消费者进行市场调查。结果显示,李宁实际的消费人群普遍在35岁到40岁,占比超过50%。如果李宁想在未来占据市场主动,必须对品牌重塑。

  “从长远看,这件事是需要做的。但是不是在那个时间点去做,有待商榷。”李宁公司一位核心高管对《财经天下》周刊回忆。

  最终,三四线市场上的经销商无法承受调整后的产品价格,导致其业绩大幅下滑,随后它们又将矛头对准了品牌问题。“业绩下滑,经销商就不订货,这时候李宁公司总部就开始讨论,我们到底是要量还是品牌?”上述高管表示,矛盾就此爆发。李宁公司出现了分歧,一方支持品牌,另一方支持渠道,而管理层则“在这两个决策之间反复摇摆”。

  这段时间,李宁放弃了篮球、中国奥委会等资源,转而赞助羽毛球等冷门项目。“有些太随意了,应该谨慎些,不至于把几项资源都放弃了。”

  作为竞争对手,李宁的动荡让安踏终于迎来了机会。

  在李宁放弃CBA时,安踏毫不犹豫地选择签约赞助,仅这一项赞助对安踏的改变可谓天翻地覆。最开始2004年赞助时,安踏的营业额仅为3.1亿元,但到2011年第7个赛季时,这一数字已经涨到89亿元。

  2009年,当李宁放弃中国奥委会合作时,安踏同样拿下了这个权利,而且是整体四年打包——中国代表团参加所有的体育赛事都将穿着印有安踏Logo的冠军“龙服”;今年8月,安踏又取代李宁,成功签约中国体操队……

  通过这些合作,安踏将自己的品牌形象进一步提高。“由于四年持续为中国代表团服务,那么对于企业的生产、设计、配送、服务的要求就非常系统了。”张涛说。

  更关键的是,这些举动大大提高了安踏的品牌关注度。“安踏的核心战略很明确,那就是专注中国体育。我们希望消费者联想到中国体育,就能联想到安踏。”丁世忠称,这些长期赞助,对业绩的影响不会表现得那么快,但体操等项目是中国体育资源最好的之一,会对品牌产生积极的影响,长期会提升品牌收入。“根据安踏的战略考量,只要有可能在奥运会拿冠军的队伍,都是目标,尤其是金牌强队。”

  与此同时,安踏内部也在进行系统的战略制定与规划,计划2013年超越李宁成为国内体育用品行业第一。在李宁喊出90后的口号定位后,安踏强化了三四线市场的定位,将其消费者明确定位在18岁至22岁的消费群体,其中包括大学生、年轻白领、务工者。丁世忠甚至曾多次声称,出于品牌和消费人群定位的不同,安踏并不在意放弃一些高端用户。

  这种战略定位在其球鞋定价中体现得淋漓尽致。安踏曾先后签约NBA球星加内特和朗多,推出其专属球鞋,但定价却只有399元左右,与其他国内外一线运动品牌动辄上千元的价格便宜不少。

  不过,尽管价格低廉,但产品的性能和质量并不差,安踏的代言球星也穿着同款产品上场比赛。他甚至举起了苹果与小米的例子。“苹果的手机跟小米的手机,两者差距不大,只是苹果的品牌比小米好。我一直提倡,同样价格的产品我们要做得更好。”

  为此,安踏更是包装了一个“国民球鞋”和“实力无价”的概念,意在强调旗下球鞋的高性价比,防止消费者误认为低价等于低端。结果,这些球鞋的销量远胜对手,安踏迅速巩固了自己在中低价位市场的领导地位。

  “我要做真正的‘国民球鞋’,让更多的人真正买得起,我要让100万人穿着我的球鞋去打篮球,这个就是我们的战略。”丁世忠说,尽管平价篮球鞋可能会影响安踏产品的毛利率,但他并不在乎,因为“安踏牺牲了一两个SKU的毛利率,但是销量上去了,企业也没损失”。

  在他看来,安踏并非做不出一线城市消费者眼中“高端、大气、上档次”的产品,问题的关键在于,为什么要那么做?如果消费者满意和认可自己的做法,那为什么不一直这么做呢?

  依靠清晰的定位和务实的操作,安踏很快就交上了一张不错的成绩单。2009年,它的营业额达到58.7亿元,净利润同比大增39.8%,高达12.509亿元,超出李宁的9.45亿元。2011年半年报时,安踏的销售额以1.6亿元的优势超越了李宁,坐上了头把交椅。尽管最终年报的结果是李宁以0.3亿销售额的优势仍是国内品牌第一,但安踏已经开始了最好的时代。

  【修炼内功】

  但安踏并不是就此高枕无忧。就在它开始向李宁看齐的2011年,中国体育用品行业迎来了调整期。北京奥运之后,中国各大体育品牌疯狂发展,通过不断开设新店来拉动增长,每年的店铺增长率都超过10%,很快整个渠道就都被塞满了。结果,各品牌商库存积压严重,收入锐减,关店潮不断。这对在品牌重塑中元气大伤的李宁来说,可谓致命打击。

  安踏也是被波及者。不过,在2008年随后的几年里,它通过引入高级职业经理人、拿下中国奥委会合作伙伴、收购意大利高端运动品牌FILA等方式,夯实了自己的内功,将市场与渠道做足,这也使得安踏具备了一定的抗击打能力,并比李宁等品牌更早走出低潮期。

  “其他公司对外说的时候也许还没有开始做,但安踏却已经立即付诸行动了。”安踏副总裁张涛如此形容这安踏在清库存与零售渠道改革方面的执行力。

  张涛于2008年2月加入安踏,在这之前,他在很长一段时间内并不熟悉安踏。这可以理解,当时没有人会注意到这家到来自晋江的二线品牌(国产一线品牌是李宁与卡帕),人们所能想到的仅仅是它不断在央视体育频道投放广告。

  而他之所以加盟,源于在北京华贸中心的安踏办公室里,丁世忠对张涛的一番豪言壮语:“我们共同把它做到国内第一。”

  张涛曾经服务过联想与万达,它们的共同点是,均是行业翘楚,而当时的安踏仅是一个国内二线品牌。“联想是行业第一,大连万达也是商业地产领域的第一。我觉得在这样一个舞台上,经过大家一起努力,将她做到行业第一名,这是一个让人很兴奋的事情。”原本打算回北京创业的张涛,听了丁世忠的豪言壮语后有些心动。

  最终打动张涛的还是丁世忠的为人。一次,张涛给丁发短信,由于在大公司养成的职业习惯,他在短信开头写了“尊敬的丁总”等客套话,这被丁训斥了一顿。“他告诉我说,以后写短信不要这么罗嗦了,有什么事情就说什么事情。”张涛回忆说,“他为人很坦率,很有亲和力,跟你说话的时候非常直接。”

  在张涛看来,这样的一个细节足以证明这是一家可以干一番事业的公司。在研究了整个体育行业以及丁世忠的风格后,他选择了安踏。

  与张涛不同,在加入安踏之前,郑捷曾供职过两家跨国公司:宝洁与锐步。“它是一个年轻的体育用品公司,在一个快速成长的轨迹上。”这是郑捷在加入之前对安踏的最深印象。在他看来,“安踏是一个比较新的公司,在品牌运营当中方方面面也不是很成熟,整个公司的系统化管理以及团队在应对高速成长当中需要具备的能力还有点欠缺”。

  事实上,郑捷跟丁世忠在2005年就相识了,之前他是锐步中国区总经理,作为同行他经常关注丁世忠和安踏公司,丁也曾多次劝说其加盟。后来,郑捷管理下的锐步在被阿迪达斯收购后,其篮球业务逐渐被阿迪达斯所取代,可施展的空间越来越小,郑捷最终于2008年9月加盟了安踏。

  “那时安踏还处在中国体育品牌的第二名,离第一名还有很大距离,但他(丁世忠)有很大的企图心,他为安踏成为中国体育用品老大做了很多,这是我最欣赏的地方。”郑捷说,丁世忠给他印象最深的是对这个行业的激情,这是与许多民营企业家相比最突出的地方。

  随着这两位职业经理人的加入,安踏进入新阶段,丁世忠及他的安踏公司可以有更多的施展空间,包括在2009年取代李宁谈下了中国奥委会的赞助权益。

  “我很不愿意看到的很不专业的一句话是:安踏替代了其他公司,成为中国奥委会合作伙伴。这个是概念错误的。”张涛说,在中国奥委会历史上,这是第一次提出合作伙伴的概念,是基于四年的一个打包周期的开发。

  过去,中国奥委会的赞助都是按年度、逐项赛事来开发的,比如亚运会的时候有一家赞助商,东亚运动会、奥运会等有各自的赞助商,而这次安踏是整个四年一个周期。“在外面你能看到的是安踏代表中国精神、代表中国体育,因为安踏跟冠军、金牌、国旗、五环连在一起,品牌高度一下就上去了。”张涛说,这样的赞助效果很明显。

  同年,安踏宣布收购百丽国际旗下Fila 在大中华区所有的经营与运营权,代价是6亿港元,郑捷也被媒体称为“就是为收购而来”。定位于中低端市场和大众消费者的安踏,此举的目的是想争夺部分高端用户。丁世忠透露,到今年这个高端品牌才实现了盈利。截至6月底,位于内地、香港及澳门的FILA专卖店数目增至441家。

  与此同时,郑捷很重要的工作是制定品牌发展战略,将安踏从消费者眼中的“知名公司”变为“挚爱公司”,并提出在2013年成为国内体育第一品牌——不仅市场份额要成为中国第一,其品牌美誉度同样要成为第一。面对目标消费者,安踏要成为他们的朋友。

  “这些消费群体是怎么认识自己?他们是在想什么?我们需要去了解。”郑捷说,“这是我们对主力消费者的诠释,不用分年代,虽然很多人说90后或许有着比我们更优越的生活,但我还是看到了我们工厂的务工者,篮球场上的大学生……我们的品牌传播应该给他们一个很好的触动。”

  同时,郑捷对公司提出了这样的提问——安踏是谁?愿景是什么样的?要达成这个愿景要有什么策略?在每个策略下面需要有什么行动?这个策略是不是能够达到我们的愿景?

  这样系统地对安踏品牌进行定位与梳理,是之前所没有的。“我加入以后,看到公司很多工作都是点状,所谓点状就是头疼医头,脚疼医脚,觉得某一个点很重要,所有的东西都盯着这个点,而不是站在一个大的战略层面来看企业。”郑捷说,作为管理层,他需要用整合营销的概念来改变现状,从而将安踏带上一个新台阶。

  “我现在也不能说安踏的品牌就是消费者挚爱的品牌,但是至少我们原来从知名到挚爱可能是15分段,现在是30分段或者是35分段,未来做到50分段、60分段、80分段……一步步朝这个配置去推进。”

  【被逼出来的变革】

  尽管安踏在一步步夯实自己的内功,但在中国体育用品的低潮期中,丁世忠本人却一直保持着反思和清醒。他一度站在厦门运营中心的办公室里看着自己的员工,有些疑惑地自问:这就是一家市值超过300亿港元的公司吗?这就是超过300多亿港元公司的员工吗?

  在丁世忠眼中,安踏病了,他需要很快找出病因。2012年,看上去安踏超越了李宁成为国内体育行业第一,但他的营业收入与净利润却分别下滑了14.4%与21.5%;而李宁公司更陷入困局,亏损近20亿元,收入下滑24.5%为67.39亿元,毛利减少36.9%为25.50亿元。此外,匹克、特步、361°、中国动向等品牌均面临困境。

  “为什么会走下坡路?我们清醒地认识到有两个方面的原因,一是商业模式多少年都没有创新。我们以前安踏做企业就是在做批发,把商品做完了,品牌打造就做电视广告,让大家知道你这个品牌,卖给经销商就完事了。另一个是我们得了‘上市综合症’,完成一个里程碑,把自己当成一个大企业。”丁世忠意识到,这种情况必须改变。

  但说着容易做着难。李宁同样看到了商业模式上的问题所在,在糟糕的业绩面前,原CEO张志勇出局了,李宁本人重新回到公司,与“空降”的TPG合伙人金珍君一起掌控公司。随后,李宁与安踏开始了同样的零售渠道改革、去库存化等一系列动作。只不过,李宁很快就陷入困境,因为其店铺多数是加盟,分销商利益错综复杂,想完成这样一个大变革,没有统一的思路几乎不能完成。而金珍君一上任就更换了李宁的大部分管理层,在变革期间,这样的动荡无疑是雪上加霜。

  反观安踏,则是步步为营,将零售渠道改革与去库存化等难题逐一化解。“其实民营企业也是被逼出来的,但是逼出来的东西今天看来对安踏而言起到了一个很大的作用。”对于变革,张涛坦言。

  过去,安踏一年分为4个季度的订货会,经销商订完货,品牌商就撒手不管。调整后,安踏将订货会改为一年6次,并会建议经销商该订多少货。“以前就是经销商承担责任,其实经销商根本没有办法承担责任,他卖不动压一季货你就完蛋了,所以你要更多地转换角色,总部要承担责任。”丁世忠说。

  在终端店面,品牌商需要经销商更多地配合。安踏大部分的店面中都使用了ERP系统,这样可以及时了解店面每天哪些款式销售好或不好,及时补货与更新。与此同时,一些经营不好的店铺被迅速关闭。

  “一开始(分销商)不接受,那样会很辛苦。但是好日子都过去了,闭着眼挣钱的时代结束了。现在得拿出精力、拿出条件,我们得全面做这件事情,该调整就调整,该动就动。”张涛说。

  当很多经销商不愿意装ERP系统(分销商不愿意把自己的真实数据告诉品牌商)且不主动调整时,安踏协助经销商在全国主要县市都开设了旗舰店。

  对于这次变革,赵昂印象颇深。三年前加入安踏的他,负责区域零售渠道。“分销商一开始的确需要时间适应这种调整,但通过标杆店铺打样,重点店铺做出来效果了,不用我们太费力推动,经销商就主动调整了。”赵昂说。

  跟李宁不同,安踏的店铺多数属于经销商自营,他们可以通过行政命令来推动变革。但李宁的店铺多属经销商下面的加盟店,其分销系统结构复杂,利益交叉太多,所以在调整时会有各个方面的矛盾冲突。

  库存处理就是最典型的例子。安踏采取集体回购库存的举措。另外,安踏还开设了近200家工厂店以及电商渠道,帮助经销商处理库存。到2012年底,安踏的库存处理就基本完成。

  但李宁公司由于加盟商利益复杂,处理库存时,金额分配会引来各种纠缠。所以即使李宁拿出了20亿元来进行渠道改革,还是引来了一部分经销商的不满。更关键的是,李宁将一部分收回来的货物以超低价在凡客上促销,这对其线下渠道是个不小的冲击。

  “卖给电子商务也好,其他渠道也罢,但如果最终流向了我的市场通道的话,对我的新货是有影响的。”一位李宁经销商表示,李宁表面上把经销商的货收走了,是对他们的帮助,然后他们订了李宁公司的新货,但新货上市的时候,突然在凡客上出现了“地摊价”,这对品牌是一个稀释作用。“顾客与消费者是不会衡量这个行动技术含量的,他们的第一反应只会是:在网上是20元,在店里却要200元,谁还会去李宁专卖店?”

  这的确是一个不太明智的做法。张涛透露,安踏收回来的货物会作为福利发给员工,这对经销商既是帮助,也不会与线下渠道形成冲突。“安踏当时的要求是,既要将库存调整成良性,又不能让常规店铺品牌形象打折扣。”赵昂对《财经天下》周刊说。

  与此同时,安踏也在进行管理扁平化改革。之前安踏公司拥有运营管理部,下面有大区、分区经理、经销商、加盟商,层层管理。随后,安踏将这些层级逐一取消,公司直接设有一个销售营运部。

  “我们大量的分区经理是直接零售督导到单店,这个时候我们就有零售管理部,管渠道、开店的形象与陈列;另外有一个销售的营运部,负责货品营运,分配主订、主推、主售,做品类组合;还有一个部门直接做执行,做店员的培训,做销售话术的培训。”张涛表示,这样下来,大区就没有了,经销商自己做直营,加盟商的体系也没有了,安踏就可以实现管理扁平化,可以及时对市场做出新的判断。随之而来的是,安踏在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权,而经销商看到店铺慢慢好转自然会对品牌商更加信任。

  到2013年底,安踏多数是经销商直营店,而李宁的直营店仅是35%。安踏的零售改革初见成效,并准备将目标瞄向更长远的战场——挑战阿迪与耐克,李宁却依然深陷漩涡而不能自拔。

  【“让阿迪、耐克睡不着觉”】

  甚至李宁公司的高管也承认,同样进行零售渠道改革,但李宁与安踏取得的成效却不可同日而语。至于原因,他总结说:“李宁的渠道管控很失败,其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是,安踏的执行力绝对超过李宁。”

  在执行力层面,丁世忠等安踏高管的确无可指摘,他们在效率上更为高效,对于品牌经营的专注度也更高,而这些正是安踏取得如今成绩的重要因素。丁世忠回忆说,他们管理层基本上每天都在研究企业变革。“我们每天上班有超过六个小时在研究变革的事情,到现在我们现在还在研究下一步的变革该如何进行,我今天(10月10日)就开了一天的会。”

  作为这家民营公司的最高决策人,丁世忠每天都在像机器一样高负荷地运转着。安踏的口号是“永不止步”,某种意义上说,丁世忠本人就是这句口号的最佳代言人。

  即使是十一假期期间,他也没有休息,而是赶到了重庆、成都等区域市场。“下市场”是他多年来养成的习惯,过去两年来他跑过的市场超过500个,其中还包括很多县级市场。

  “重庆是假货爆发地区。”丁世忠将手机里的照片翻给《财经天下》周刊记者看,这是他在去往重庆的高铁上,随手拍下乘客穿着安踏牌鞋子的照片。丁指了指照片,说:“这些鞋子十双有三双是假货,我当时就给区域市场负责人打电话,要对此事进行重点处理。”

  不仅丁世忠,安踏大部分高管在十一期间都跑到各级市场进行巡店。今年7月,丁世忠在参加西宁一个慈善活动时,也抽空巡视了当地的门店,要知道,当时他还处于高原反应。

  “老板的风格与精神,决定了这个品牌的精神。”赵昂说,“安踏其实是一个由屌丝成长起来的品牌,靠的就是勤奋和执行力。”

  与安踏员工交流,能感受到一种勤奋到骨子里的压迫感,这家市值超过370亿港元的公司,比李宁、特步、匹克、361°四家市值之和还多,但没有人会坐享胜利果实,相反,丁世忠依然凡事亲力亲为,以身作则带领安踏狂奔。吉姆•柯林斯在畅销书《基业长青》中曾写道:“创建一家恒久的伟大公司,一个真正值得长青的基业,乃是崇高的使命。”现在,丁世忠正为完成这样的使命而奋斗。

  摆在丁世忠面前的道路很清晰,他要保住安踏现在国内体育品牌领军者的地位,还要在2020年前在各个细分市场均成为国内市场第一。这无疑也意味着,安踏必须得跨过耐克、阿迪这两座国际品牌的大山。

  对于超于耐克和阿迪达斯的野心,丁世忠丝毫没有避讳,但他也表示,并不会以对方的模式挑战他们。事实上,完全模仿国际品牌的玩法,未必会取得好效果。2010年,李宁进行了激进的品牌重塑,背后的核心就是要向耐克看齐,结果却栽了大跟头。

  “中国为什么各行各业到一定程度都出现严重同质化?原因就在于没有寻找差距。”在丁世忠看来,体育用品市场一直都在增长,对企业而言,关键是找准定位,经得住诱惑,不要盲目跟风。国内消费者层次多样化,只要找准自己的位置,一定有生存空间。“要怎么跟耐克和阿迪达斯竞争呢?我们钱没有他们的多,规模没有他们的大,品牌历史也没有他们久,只能差异化上竞争。安踏的目标市场就是大众市场,大众消费者追求的就是性价比,中国还有一半人买不起我们的产品,你说这个空间还有多大?”

  按照丁世忠的目标,安踏要销售1亿双球鞋,据他判断,到时中国会有五亿双运动鞋的需求,安踏要卖出其中的五分之一。

  与众多不看好体育用品的行业人士不同,丁世忠对这个行业充满信心。原因是,他走遍了中国大大小小的市场,发现在很多三四线市场,学生打球时穿的都不是篮球鞋,市场需求量应该很大。“体育用品产业就是健康产业,现在中国占比还是太低。拿运动鞋来讲,人家欧美人均四双到五双,我们连一双都不到。”他说,“中国有13亿人,如果13个人里有一个人买安踏鞋,安踏就能卖出至少1亿双,但现在离这个目标还有一段距离。”

  为了实现这一目标,安踏定位在大众市场的同时,也正在实施多品牌战略:NBA品牌占据电商渠道,FILA占据高端的百货商场,安踏品牌则布局面向大众消费者的普通店铺。

  丁世忠透露,未来公司需要适应多品牌管理的集团化,因为其旗下品牌越来越多,其内部架构也正在重组。只不过,对于品牌上移的想法,丁世忠始终持谨慎态度,因为李宁的失败案例让他记忆犹新,他不想采取冒进的品牌重塑与国际化方式,而是希望能收购一个国外品牌来摆脱安踏的草根形象。他的参考对象的吉利与联想,这两家中国公司分别收购了沃尔沃与IBM,最终布局国际市场

  不过,丁世忠并没有想那么快就实现这一目标。“我们还是要务实一点,因为现在品牌的全球化发展很快,需要一个积累时间。”他谨慎地表示,“我不会做没有把握的事情,做得事情必须要有充分的准备。我们到现在没有失败过,人家讲我比较幸运,但是不可能每件事情都幸运的。”

  在安踏的各种会议上,丁世忠也反复强调不能滋生骄傲自满情绪。“他反复说明(不要骄傲自满),每次开会时都要强调这一点,他是永不止步的。”张涛说,丁世忠始终以身作则,谦虚谨慎地对待安踏大到品牌的经营与升级、小到公司日常琐事等每项事物。

  唯一一次的例外,可能来自于今年10月13日与NBA的合作协议签署仪式上。当日,在中国人民大学的世纪馆里,宣布拿下NBA资源的丁世忠目光如炬,踌躇满志。

  “我估计耐克和阿迪达斯的CEO这段时间都睡不着觉,他们肯定在研究怎么在中国篮球市场和我们竞争。同样一双篮球鞋,耐克和阿迪达斯的卖1000多元,我们卖399元,而且我们还有NBA品牌背书,他们怎么可能睡得着?”

  半个月后的10月29日,NBA新赛季常规赛正式开打,而对于丁世忠来说,新的比赛同样开始了。

  (应采访对象要求,文中赵昂为化名)

  本刊记者|韩牧 编辑|张厚 摄影|王攀

  超越李宁成为国内体育用品行业的领军者并没有让丁世忠满足,他又带领安踏接连拿下中国体操队、NBA等重量级资源。接下来,他的目标是将阿迪达斯和耐克挑落马下。

  丁世忠双眼通红。

  他刚开了一天的会议,大大小小好几场,疲惫自不必说。

  从他的办公室望去,三面环海,一望无际,那是一个开阔的风景。丁世忠找了一个背对着风景的位置坐下——大多数时候,这位安踏董事局主席无心去留意那些风景,他不能有丝毫地怠慢。厦门安踏运营中心的周围就有来自晋江的匹克、361°、特步等多家品牌,稍不留神,安踏就可能会面临最残酷的竞争。

  而现在,丁世忠有了更长远的目标,他已经把目光对准了阿迪、耐克等国际品牌。“以前他们(耐克与阿迪)让我们睡不着觉,现在我们也要让他们睡不着。”说这话时,丁世忠的眼里放着光。随后,他略带兴奋地向《财经天下》周刊讲述未来的目标,而且尽可能地数字化。

  这位安踏的掌门人,已经带领安踏成功坐上了国内体育用品行业第一的宝座。要知道,这家1991年成立的体育用品公司,在过去长达数年中一直扮演跟随者和追赶者的角色,它的目标是超越“体操王子”李宁的李宁公司。

  为了实现这一目标,丁世忠像大多数成功的商业领袖一样倾尽所有,在过度的认真、较劲与焦虑中度过。原本他的计划是2013年要完成这个看上去难以达到的使命,但2012年安踏成功弯道超车。这一年,李宁业绩亏损近20亿元,安踏则净利13多亿元。自此,安踏见证李宁一步步陷入泥潭的同时,也在加速奔跑成为行业中的佼佼者。

  财报显示,2014年上半年安踏营收41.2亿元,净利润达8.03亿元。而曾是行业老大的李宁则现状堪忧,收入只有31.37亿元,亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元。后来居上的安踏,已坐实了体育用品行业的第一把交椅。

  但丁世忠和安踏并没有就此停下脚步。

  10月12日,丁世忠赶到北京,住进JW万豪酒店。他穿着一件黑色西装,一双擦得锃亮的皮鞋,甚至对情绪都进行了最后的“彩排”——看上去他有些兴奋,时不时与记者说笑。

  拍照时,丁世忠将拥有安踏Logo的篮球、篮球鞋尽可能地放在镜头下,这也是他多年养成的习惯。每拍完一张照片,丁世忠都要过目一下,但当摄影师提议他穿上安踏拥有NBA标识的最新款篮球鞋时,他却拒绝了。理由很简单,西装革履的他,正在迎接一场盛大的出场仪式,他许诺“下次或许可以穿篮球鞋”。

  一天后,在中国人民大学的世纪馆里,丁世忠与NBA总裁亚当•萧华签署合作协议,这也标志着,安踏拿下了代表篮球最高水平的NBA“官方市场合作伙伴”的身份。

  丁世忠很在意这个身份,因为它有可能帮助安踏在篮球领域晋升为新的王者。

  尽管安踏在跑鞋上已经属于国内品牌第一,但在篮球领域,市场是属于耐克、阿迪达斯、匹克的,安踏的篮球鞋在专业与设计上很难被认可,甚至给人留下草根的印象。尤其是在2012年失去CBA(中国男子篮球联赛)的赞助权后,篮球资源偏弱的安踏,势必要拿下一项更有影响力的赛事,否则在以后的较量中就毫无优势可言。

  在与NBA的合作中,安踏获得的授权颇多。产品方面,安踏可以生产有NBA标志的成人与儿童的球鞋、配件等;知识产权方面,安踏具有NBA30支球队、传奇队(已经在NBA消失的球队)、半决赛、总决赛标识的使用权。此外,安踏还拥有开设NBA标识专卖店的权利。

  丁世忠的目标很明确,未来三年内把包括篮球鞋在内的每一个品类均做到国内品牌第一,并在一个可以预见的时间内超越耐克或阿迪成为国内市场老二。“这几年安踏做事要么不做,要做就很有力度。”他说。

  【结盟NBA】

  自从2012年李宁公司以5年20亿元天价拿下CBA的赞助权时,丁世忠就没有停止过寻找新的篮球资源。他比谁都清楚,安踏之所以拥有今天的地位与成绩,与赞助CBA分不开——篮球体育资源的赞助对销售没有多大帮助,但却可以提升品牌形象。

  “这块蛋糕不仅仅是市场份额的问题,还是运动品牌在专业度上江湖地位的一种体现。”丁世忠说。而在篮球资源方面,NBA无疑是最优秀的代表。同样来自晋江的品牌匹克,通过跟NBA的7年合作,已经成为国内品牌篮球鞋领域当之无愧的老大,球鞋的专业度与设计都得到了认可。

  安踏想取代匹克的位置。今年以来,安踏频频高调拿下举重、柔道等赛事资源,尤其是拿下了被李宁公司视作“精神支柱”的中国体操队,被媒体解读为“踏入李宁的禁区”。这家市值超过370亿港币的公司,正在用行动一步步奠定自己的江湖地位。

  跟NBA合作,丁世忠关心的问题是,怎么才能落地。他不会仅仅去赞助一项赛事,此前赞助CBA时,安踏就提出了球员必须穿安踏篮球鞋的要求。“赞助一个品牌,最重要是跟商品要有关系。跟商品没关系,就跟消费者没关系。”丁世忠说。

  最初,对于安踏提出的很多权益,NBA拒绝了。这个商业化极高的联盟,不会轻易答应任何一个合作伙伴的要求。更何况安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有过的,NBA尤为慎重。

  “谈了大概两年。”丁世忠说,“我们会跟他们说NBA是一个联盟的品牌,但是这个联盟的品牌如果在中国做,就要有能力的企业来帮你跟消费者合作。”

  这正是安踏打动NBA的地方。从资金上说,NBA已经在中国市场获得了成功。目前,包括联想、清扬等几十个中国品牌跟NBA合作,每个品牌每年将300万至500万美元送给NBA,仅这一项它每年就可获得8000万美元的收入。但在姚明与易建联离开NBA后,它手上的中国牌并不多,加之几年前中国联赛计划搁浅、专卖店扩张受阻以及球馆兴建计划停滞,它更需要新的玩法。

  “我们在选择合作伙伴的时候经过了考核和考评,我们认为安踏是最出色的。另外,安踏的理念和我们的想法也是不谋而合的。”新任NBA总裁萧华表示。

  为此,安踏也付出了不菲的代价,传闻安踏每年付出2亿元人民币,丁世忠表示否认,但他拒绝透露金额。他说,这是一个不小但合理的代价,“你可以想象一下”。

  不过,安踏手中却拥有了一个足以跟耐克、阿迪达斯抗衡的武器。在拥有NBA为其背书的前提下,安踏的篮球鞋售价仅为399元、499元不等,与其他品牌的篮球鞋动辄千元左右的价格相比优势就明显了。

  “丁世忠挺狠的,他在憋着一个大招。”关键之道体育资讯公司创始人张庆说,在失去CBA赞助权后,大家都以为安踏在篮球资源方面失势时,它却以这样的方式获得了一个制高点。

  从10月1日开始,在安踏7701家专卖店中的2000家店里,含有NBA标识的篮球鞋、双肩包、袜子等均已上市,其中还包括湖人、热火等8支球队主色调的篮球鞋。而在这些店的门口,NBA标识的LED灯格外显眼。

  不仅如此,安踏还具有在中国生产NBA单标球鞋的权利,其生产的NBA球鞋已经在天猫、京东等电商渠道销售。“对于NBA牌的篮球鞋,我们想更专注在电商平台上。”安踏总裁郑捷表示,目前安踏的电商团队有200人左右。

  借助与NBA的合作取得成功,之前已有案例。三年前,NBA跟韩国服装公司MK Trend签署合作,后者有权对NBA球队服装颜色进行更改。此后,MK Trend推出很多颜色亮丽的服装,将NBA服装做得更潮流,在韩国十分畅销,甚至韩国的很多明星也穿这样的服装。

  “我们利用了NBA这个时髦的品牌形象,韩国明星都想要穿我们的NBA系列服装,这带动了销售的增长。”MK Trend首席执行官迈克尔•金(Michael Kim)说。

  郑捷希望,安踏的篮球鞋也能像MK Trend的NBA服装那样流行起来。“跟NBA的合作的理由就是,它能为我们的专业篮球背书。”

  【小弟变大哥】

  不可否认,即便是在拿下NBA资源之前,安踏就已经超越李宁,成为国内体育品牌中最风光的一个。它手握50亿元左右的现金流,是中国奥委会的合作伙伴,手握中国体操队、柔道队、举重队等核心资源,并逐步以收购其他品牌的方式来实现国际化。2014年上半年,其营业额比李宁高出近10亿元,比匹克多出近28亿元,成为保持业内居首位的高营收和高净利润的公司。

  颇具玩味的是,中国奥委会合作伙伴、中国体操队等资源,正是安踏从竞争对手李宁的手中抢夺过来的,而中国体操队更是长久以来被视作是李宁的腹地。

  事实上,在被安踏赶超之前,李宁一直都是中国体育用品行业绝对的老大哥。从历史来看,这两家公司相差无几,只不过在过去20年的时间里,安踏都在扮演一个追赶者的角色。相比于顶着“体操王子”荣耀的李宁公司,草根出身的安踏在某些方面不被消费者认可。但李宁近几年来品牌重塑的失败,让安踏找到了反超老大哥的机会。

  时间回到2008年8月8日,李宁在数亿人的目光下点燃主火炬,让这家以李宁本人命名的公司真正走向了世界,那也是李宁公司的巅峰。这家成立于1990年的公司,在创立之初就与中国奥委会合作,并不遗余地的赞助各项赛事。在不少消费者的眼里,李宁这个品牌甚至成为了国家的象征。

  那是一个无比辉煌的阶段。2008年,李宁公司创造了66.9亿元收入。一年后,它以势不可挡的气势超越阿迪达斯,当时李宁的销售额为83.87亿元,而阿迪达斯的销售额仅为70亿元左右。这一耀眼的成绩是建立在跑马圈地的基础上,仅在2009年一年,李宁就增加了1239家店,达到8156家——它无可争议地成为了国内最大的运动分销渠道。

  但隐患也就此埋下。北京奥运会后,李宁整个公司都将目光放向了国际,他们不再满足于国内市场,加之2009年的业绩已超过阿迪达斯,他们完全有理由让自己跑得更快。

  在此之前,2008年1月1日,李宁已经在波特兰成立了海外鞋产品研发中心,它将红旗插进了耐克的后院,同时也预示着将会与耐克进行正面战争。

  李宁选择了最冒进的方式。他们对品牌进行重塑,发布了全新的标识与口号,并对品牌的DNA、目标人群、产品定位等进行了全方位的调整,试图打造“90后李宁”。

  “他们(90后)更具有国际视野,更热爱创新,更讲究品质,对运动也有着更新的定义。如果我们想获得他们的认同,就要变得更敏锐、更新鲜、更具活力、更富个性。”时任李宁公司CEO的张志勇说。

  这一过程中,引发最大争议的是李宁产品价格的调整,过去李宁的价格在两三百元,在品牌重塑后,它将价格调整在四五百元。自然,李宁受到了“90后”以外消费者的声讨:他们曾经支持的国货骄傲却抛弃了他们。

  李宁之所以做出如此调整,源于它们曾在2006年到2007年对消费者进行市场调查。结果显示,李宁实际的消费人群普遍在35岁到40岁,占比超过50%。如果李宁想在未来占据市场主动,必须对品牌重塑。

  “从长远看,这件事是需要做的。但是不是在那个时间点去做,有待商榷。”李宁公司一位核心高管对《财经天下》周刊回忆。

  最终,三四线市场上的经销商无法承受调整后的产品价格,导致其业绩大幅下滑,随后它们又将矛头对准了品牌问题。“业绩下滑,经销商就不订货,这时候李宁公司总部就开始讨论,我们到底是要量还是品牌?”上述高管表示,矛盾就此爆发。李宁公司出现了分歧,一方支持品牌,另一方支持渠道,而管理层则“在这两个决策之间反复摇摆”。

  这段时间,李宁放弃了篮球、中国奥委会等资源,转而赞助羽毛球等冷门项目。“有些太随意了,应该谨慎些,不至于把几项资源都放弃了。”

  作为竞争对手,李宁的动荡让安踏终于迎来了机会。

  在李宁放弃CBA时,安踏毫不犹豫地选择签约赞助,仅这一项赞助对安踏的改变可谓天翻地覆。最开始2004年赞助时,安踏的营业额仅为3.1亿元,但到2011年第7个赛季时,这一数字已经涨到89亿元。

  2009年,当李宁放弃中国奥委会合作时,安踏同样拿下了这个权利,而且是整体四年打包——中国代表团参加所有的体育赛事都将穿着印有安踏Logo的冠军“龙服”;今年8月,安踏又取代李宁,成功签约中国体操队……

  通过这些合作,安踏将自己的品牌形象进一步提高。“由于四年持续为中国代表团服务,那么对于企业的生产、设计、配送、服务的要求就非常系统了。”张涛说。

  更关键的是,这些举动大大提高了安踏的品牌关注度。“安踏的核心战略很明确,那就是专注中国体育。我们希望消费者联想到中国体育,就能联想到安踏。”丁世忠称,这些长期赞助,对业绩的影响不会表现得那么快,但体操等项目是中国体育资源最好的之一,会对品牌产生积极的影响,长期会提升品牌收入。“根据安踏的战略考量,只要有可能在奥运会拿冠军的队伍,都是目标,尤其是金牌强队。”

  与此同时,安踏内部也在进行系统的战略制定与规划,计划2013年超越李宁成为国内体育用品行业第一。在李宁喊出90后的口号定位后,安踏强化了三四线市场的定位,将其消费者明确定位在18岁至22岁的消费群体,其中包括大学生、年轻白领、务工者。丁世忠甚至曾多次声称,出于品牌和消费人群定位的不同,安踏并不在意放弃一些高端用户。

  这种战略定位在其球鞋定价中体现得淋漓尽致。安踏曾先后签约NBA球星加内特和朗多,推出其专属球鞋,但定价却只有399元左右,与其他国内外一线运动品牌动辄上千元的价格便宜不少。

  不过,尽管价格低廉,但产品的性能和质量并不差,安踏的代言球星也穿着同款产品上场比赛。他甚至举起了苹果与小米的例子。“苹果的手机跟小米的手机,两者差距不大,只是苹果的品牌比小米好。我一直提倡,同样价格的产品我们要做得更好。”

  为此,安踏更是包装了一个“国民球鞋”和“实力无价”的概念,意在强调旗下球鞋的高性价比,防止消费者误认为低价等于低端。结果,这些球鞋的销量远胜对手,安踏迅速巩固了自己在中低价位市场的领导地位。

  “我要做真正的‘国民球鞋’,让更多的人真正买得起,我要让100万人穿着我的球鞋去打篮球,这个就是我们的战略。”丁世忠说,尽管平价篮球鞋可能会影响安踏产品的毛利率,但他并不在乎,因为“安踏牺牲了一两个SKU的毛利率,但是销量上去了,企业也没损失”。

  在他看来,安踏并非做不出一线城市消费者眼中“高端、大气、上档次”的产品,问题的关键在于,为什么要那么做?如果消费者满意和认可自己的做法,那为什么不一直这么做呢?

  依靠清晰的定位和务实的操作,安踏很快就交上了一张不错的成绩单。2009年,它的营业额达到58.7亿元,净利润同比大增39.8%,高达12.509亿元,超出李宁的9.45亿元。2011年半年报时,安踏的销售额以1.6亿元的优势超越了李宁,坐上了头把交椅。尽管最终年报的结果是李宁以0.3亿销售额的优势仍是国内品牌第一,但安踏已经开始了最好的时代。

  【修炼内功】

  但安踏并不是就此高枕无忧。就在它开始向李宁看齐的2011年,中国体育用品行业迎来了调整期。北京奥运之后,中国各大体育品牌疯狂发展,通过不断开设新店来拉动增长,每年的店铺增长率都超过10%,很快整个渠道就都被塞满了。结果,各品牌商库存积压严重,收入锐减,关店潮不断。这对在品牌重塑中元气大伤的李宁来说,可谓致命打击。

  安踏也是被波及者。不过,在2008年随后的几年里,它通过引入高级职业经理人、拿下中国奥委会合作伙伴、收购意大利高端运动品牌FILA等方式,夯实了自己的内功,将市场与渠道做足,这也使得安踏具备了一定的抗击打能力,并比李宁等品牌更早走出低潮期。

  “其他公司对外说的时候也许还没有开始做,但安踏却已经立即付诸行动了。”安踏副总裁张涛如此形容这安踏在清库存与零售渠道改革方面的执行力。

  张涛于2008年2月加入安踏,在这之前,他在很长一段时间内并不熟悉安踏。这可以理解,当时没有人会注意到这家到来自晋江的二线品牌(国产一线品牌是李宁与卡帕),人们所能想到的仅仅是它不断在央视体育频道投放广告。

  而他之所以加盟,源于在北京华贸中心的安踏办公室里,丁世忠对张涛的一番豪言壮语:“我们共同把它做到国内第一。”

  张涛曾经服务过联想与万达,它们的共同点是,均是行业翘楚,而当时的安踏仅是一个国内二线品牌。“联想是行业第一,大连万达也是商业地产领域的第一。我觉得在这样一个舞台上,经过大家一起努力,将她做到行业第一名,这是一个让人很兴奋的事情。”原本打算回北京创业的张涛,听了丁世忠的豪言壮语后有些心动。

  最终打动张涛的还是丁世忠的为人。一次,张涛给丁发短信,由于在大公司养成的职业习惯,他在短信开头写了“尊敬的丁总”等客套话,这被丁训斥了一顿。“他告诉我说,以后写短信不要这么罗嗦了,有什么事情就说什么事情。”张涛回忆说,“他为人很坦率,很有亲和力,跟你说话的时候非常直接。”

  在张涛看来,这样的一个细节足以证明这是一家可以干一番事业的公司。在研究了整个体育行业以及丁世忠的风格后,他选择了安踏。

  与张涛不同,在加入安踏之前,郑捷曾供职过两家跨国公司:宝洁与锐步。“它是一个年轻的体育用品公司,在一个快速成长的轨迹上。”这是郑捷在加入之前对安踏的最深印象。在他看来,“安踏是一个比较新的公司,在品牌运营当中方方面面也不是很成熟,整个公司的系统化管理以及团队在应对高速成长当中需要具备的能力还有点欠缺”。

  事实上,郑捷跟丁世忠在2005年就相识了,之前他是锐步中国区总经理,作为同行他经常关注丁世忠和安踏公司,丁也曾多次劝说其加盟。后来,郑捷管理下的锐步在被阿迪达斯收购后,其篮球业务逐渐被阿迪达斯所取代,可施展的空间越来越小,郑捷最终于2008年9月加盟了安踏。

  “那时安踏还处在中国体育品牌的第二名,离第一名还有很大距离,但他(丁世忠)有很大的企图心,他为安踏成为中国体育用品老大做了很多,这是我最欣赏的地方。”郑捷说,丁世忠给他印象最深的是对这个行业的激情,这是与许多民营企业家相比最突出的地方。

  随着这两位职业经理人的加入,安踏进入新阶段,丁世忠及他的安踏公司可以有更多的施展空间,包括在2009年取代李宁谈下了中国奥委会的赞助权益。

  “我很不愿意看到的很不专业的一句话是:安踏替代了其他公司,成为中国奥委会合作伙伴。这个是概念错误的。”张涛说,在中国奥委会历史上,这是第一次提出合作伙伴的概念,是基于四年的一个打包周期的开发。

  过去,中国奥委会的赞助都是按年度、逐项赛事来开发的,比如亚运会的时候有一家赞助商,东亚运动会、奥运会等有各自的赞助商,而这次安踏是整个四年一个周期。“在外面你能看到的是安踏代表中国精神、代表中国体育,因为安踏跟冠军、金牌、国旗、五环连在一起,品牌高度一下就上去了。”张涛说,这样的赞助效果很明显。

  同年,安踏宣布收购百丽国际旗下Fila 在大中华区所有的经营与运营权,代价是6亿港元,郑捷也被媒体称为“就是为收购而来”。定位于中低端市场和大众消费者的安踏,此举的目的是想争夺部分高端用户。丁世忠透露,到今年这个高端品牌才实现了盈利。截至6月底,位于内地、香港及澳门的FILA专卖店数目增至441家。

  与此同时,郑捷很重要的工作是制定品牌发展战略,将安踏从消费者眼中的“知名公司”变为“挚爱公司”,并提出在2013年成为国内体育第一品牌——不仅市场份额要成为中国第一,其品牌美誉度同样要成为第一。面对目标消费者,安踏要成为他们的朋友。

  “这些消费群体是怎么认识自己?他们是在想什么?我们需要去了解。”郑捷说,“这是我们对主力消费者的诠释,不用分年代,虽然很多人说90后或许有着比我们更优越的生活,但我还是看到了我们工厂的务工者,篮球场上的大学生……我们的品牌传播应该给他们一个很好的触动。”

  同时,郑捷对公司提出了这样的提问——安踏是谁?愿景是什么样的?要达成这个愿景要有什么策略?在每个策略下面需要有什么行动?这个策略是不是能够达到我们的愿景?

  这样系统地对安踏品牌进行定位与梳理,是之前所没有的。“我加入以后,看到公司很多工作都是点状,所谓点状就是头疼医头,脚疼医脚,觉得某一个点很重要,所有的东西都盯着这个点,而不是站在一个大的战略层面来看企业。”郑捷说,作为管理层,他需要用整合营销的概念来改变现状,从而将安踏带上一个新台阶。

  “我现在也不能说安踏的品牌就是消费者挚爱的品牌,但是至少我们原来从知名到挚爱可能是15分段,现在是30分段或者是35分段,未来做到50分段、60分段、80分段……一步步朝这个配置去推进。”

  【被逼出来的变革】

  尽管安踏在一步步夯实自己的内功,但在中国体育用品的低潮期中,丁世忠本人却一直保持着反思和清醒。他一度站在厦门运营中心的办公室里看着自己的员工,有些疑惑地自问:这就是一家市值超过300亿港元的公司吗?这就是超过300多亿港元公司的员工吗?

  在丁世忠眼中,安踏病了,他需要很快找出病因。2012年,看上去安踏超越了李宁成为国内体育行业第一,但他的营业收入与净利润却分别下滑了14.4%与21.5%;而李宁公司更陷入困局,亏损近20亿元,收入下滑24.5%为67.39亿元,毛利减少36.9%为25.50亿元。此外,匹克、特步、361°、中国动向等品牌均面临困境。

  “为什么会走下坡路?我们清醒地认识到有两个方面的原因,一是商业模式多少年都没有创新。我们以前安踏做企业就是在做批发,把商品做完了,品牌打造就做电视广告,让大家知道你这个品牌,卖给经销商就完事了。另一个是我们得了‘上市综合症’,完成一个里程碑,把自己当成一个大企业。”丁世忠意识到,这种情况必须改变。

  但说着容易做着难。李宁同样看到了商业模式上的问题所在,在糟糕的业绩面前,原CEO张志勇出局了,李宁本人重新回到公司,与“空降”的TPG合伙人金珍君一起掌控公司。随后,李宁与安踏开始了同样的零售渠道改革、去库存化等一系列动作。只不过,李宁很快就陷入困境,因为其店铺多数是加盟,分销商利益错综复杂,想完成这样一个大变革,没有统一的思路几乎不能完成。而金珍君一上任就更换了李宁的大部分管理层,在变革期间,这样的动荡无疑是雪上加霜。

  反观安踏,则是步步为营,将零售渠道改革与去库存化等难题逐一化解。“其实民营企业也是被逼出来的,但是逼出来的东西今天看来对安踏而言起到了一个很大的作用。”对于变革,张涛坦言。

  过去,安踏一年分为4个季度的订货会,经销商订完货,品牌商就撒手不管。调整后,安踏将订货会改为一年6次,并会建议经销商该订多少货。“以前就是经销商承担责任,其实经销商根本没有办法承担责任,他卖不动压一季货你就完蛋了,所以你要更多地转换角色,总部要承担责任。”丁世忠说。

  在终端店面,品牌商需要经销商更多地配合。安踏大部分的店面中都使用了ERP系统,这样可以及时了解店面每天哪些款式销售好或不好,及时补货与更新。与此同时,一些经营不好的店铺被迅速关闭。

  “一开始(分销商)不接受,那样会很辛苦。但是好日子都过去了,闭着眼挣钱的时代结束了。现在得拿出精力、拿出条件,我们得全面做这件事情,该调整就调整,该动就动。”张涛说。

  当很多经销商不愿意装ERP系统(分销商不愿意把自己的真实数据告诉品牌商)且不主动调整时,安踏协助经销商在全国主要县市都开设了旗舰店。

  对于这次变革,赵昂印象颇深。三年前加入安踏的他,负责区域零售渠道。“分销商一开始的确需要时间适应这种调整,但通过标杆店铺打样,重点店铺做出来效果了,不用我们太费力推动,经销商就主动调整了。”赵昂说。

  跟李宁不同,安踏的店铺多数属于经销商自营,他们可以通过行政命令来推动变革。但李宁的店铺多属经销商下面的加盟店,其分销系统结构复杂,利益交叉太多,所以在调整时会有各个方面的矛盾冲突。

  库存处理就是最典型的例子。安踏采取集体回购库存的举措。另外,安踏还开设了近200家工厂店以及电商渠道,帮助经销商处理库存。到2012年底,安踏的库存处理就基本完成。

  但李宁公司由于加盟商利益复杂,处理库存时,金额分配会引来各种纠缠。所以即使李宁拿出了20亿元来进行渠道改革,还是引来了一部分经销商的不满。更关键的是,李宁将一部分收回来的货物以超低价在凡客上促销,这对其线下渠道是个不小的冲击。

  “卖给电子商务也好,其他渠道也罢,但如果最终流向了我的市场通道的话,对我的新货是有影响的。”一位李宁经销商表示,李宁表面上把经销商的货收走了,是对他们的帮助,然后他们订了李宁公司的新货,但新货上市的时候,突然在凡客上出现了“地摊价”,这对品牌是一个稀释作用。“顾客与消费者是不会衡量这个行动技术含量的,他们的第一反应只会是:在网上是20元,在店里却要200元,谁还会去李宁专卖店?”

  这的确是一个不太明智的做法。张涛透露,安踏收回来的货物会作为福利发给员工,这对经销商既是帮助,也不会与线下渠道形成冲突。“安踏当时的要求是,既要将库存调整成良性,又不能让常规店铺品牌形象打折扣。”赵昂对《财经天下》周刊说。

  与此同时,安踏也在进行管理扁平化改革。之前安踏公司拥有运营管理部,下面有大区、分区经理、经销商、加盟商,层层管理。随后,安踏将这些层级逐一取消,公司直接设有一个销售营运部。

  “我们大量的分区经理是直接零售督导到单店,这个时候我们就有零售管理部,管渠道、开店的形象与陈列;另外有一个销售的营运部,负责货品营运,分配主订、主推、主售,做品类组合;还有一个部门直接做执行,做店员的培训,做销售话术的培训。”张涛表示,这样下来,大区就没有了,经销商自己做直营,加盟商的体系也没有了,安踏就可以实现管理扁平化,可以及时对市场做出新的判断。随之而来的是,安踏在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权,而经销商看到店铺慢慢好转自然会对品牌商更加信任。

  到2013年底,安踏多数是经销商直营店,而李宁的直营店仅是35%。安踏的零售改革初见成效,并准备将目标瞄向更长远的战场——挑战阿迪与耐克,李宁却依然深陷漩涡而不能自拔。

  【“让阿迪、耐克睡不着觉”】

  甚至李宁公司的高管也承认,同样进行零售渠道改革,但李宁与安踏取得的成效却不可同日而语。至于原因,他总结说:“李宁的渠道管控很失败,其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是,安踏的执行力绝对超过李宁。”

  在执行力层面,丁世忠等安踏高管的确无可指摘,他们在效率上更为高效,对于品牌经营的专注度也更高,而这些正是安踏取得如今成绩的重要因素。丁世忠回忆说,他们管理层基本上每天都在研究企业变革。“我们每天上班有超过六个小时在研究变革的事情,到现在我们现在还在研究下一步的变革该如何进行,我今天(10月10日)就开了一天的会。”

  作为这家民营公司的最高决策人,丁世忠每天都在像机器一样高负荷地运转着。安踏的口号是“永不止步”,某种意义上说,丁世忠本人就是这句口号的最佳代言人。

  即使是十一假期期间,他也没有休息,而是赶到了重庆、成都等区域市场。“下市场”是他多年来养成的习惯,过去两年来他跑过的市场超过500个,其中还包括很多县级市场。

  “重庆是假货爆发地区。”丁世忠将手机里的照片翻给《财经天下》周刊记者看,这是他在去往重庆的高铁上,随手拍下乘客穿着安踏牌鞋子的照片。丁指了指照片,说:“这些鞋子十双有三双是假货,我当时就给区域市场负责人打电话,要对此事进行重点处理。”

  不仅丁世忠,安踏大部分高管在十一期间都跑到各级市场进行巡店。今年7月,丁世忠在参加西宁一个慈善活动时,也抽空巡视了当地的门店,要知道,当时他还处于高原反应。

  “老板的风格与精神,决定了这个品牌的精神。”赵昂说,“安踏其实是一个由屌丝成长起来的品牌,靠的就是勤奋和执行力。”

  与安踏员工交流,能感受到一种勤奋到骨子里的压迫感,这家市值超过370亿港元的公司,比李宁、特步、匹克、361°四家市值之和还多,但没有人会坐享胜利果实,相反,丁世忠依然凡事亲力亲为,以身作则带领安踏狂奔。吉姆•柯林斯在畅销书《基业长青》中曾写道:“创建一家恒久的伟大公司,一个真正值得长青的基业,乃是崇高的使命。”现在,丁世忠正为完成这样的使命而奋斗。

  摆在丁世忠面前的道路很清晰,他要保住安踏现在国内体育品牌领军者的地位,还要在2020年前在各个细分市场均成为国内市场第一。这无疑也意味着,安踏必须得跨过耐克、阿迪这两座国际品牌的大山。

  对于超于耐克和阿迪达斯的野心,丁世忠丝毫没有避讳,但他也表示,并不会以对方的模式挑战他们。事实上,完全模仿国际品牌的玩法,未必会取得好效果。2010年,李宁进行了激进的品牌重塑,背后的核心就是要向耐克看齐,结果却栽了大跟头。

  “中国为什么各行各业到一定程度都出现严重同质化?原因就在于没有寻找差距。”在丁世忠看来,体育用品市场一直都在增长,对企业而言,关键是找准定位,经得住诱惑,不要盲目跟风。国内消费者层次多样化,只要找准自己的位置,一定有生存空间。“要怎么跟耐克和阿迪达斯竞争呢?我们钱没有他们的多,规模没有他们的大,品牌历史也没有他们久,只能差异化上竞争。安踏的目标市场就是大众市场,大众消费者追求的就是性价比,中国还有一半人买不起我们的产品,你说这个空间还有多大?”

  按照丁世忠的目标,安踏要销售1亿双球鞋,据他判断,到时中国会有五亿双运动鞋的需求,安踏要卖出其中的五分之一。

  与众多不看好体育用品的行业人士不同,丁世忠对这个行业充满信心。原因是,他走遍了中国大大小小的市场,发现在很多三四线市场,学生打球时穿的都不是篮球鞋,市场需求量应该很大。“体育用品产业就是健康产业,现在中国占比还是太低。拿运动鞋来讲,人家欧美人均四双到五双,我们连一双都不到。”他说,“中国有13亿人,如果13个人里有一个人买安踏鞋,安踏就能卖出至少1亿双,但现在离这个目标还有一段距离。”

  为了实现这一目标,安踏定位在大众市场的同时,也正在实施多品牌战略:NBA品牌占据电商渠道,FILA占据高端的百货商场,安踏品牌则布局面向大众消费者的普通店铺。

  丁世忠透露,未来公司需要适应多品牌管理的集团化,因为其旗下品牌越来越多,其内部架构也正在重组。只不过,对于品牌上移的想法,丁世忠始终持谨慎态度,因为李宁的失败案例让他记忆犹新,他不想采取冒进的品牌重塑与国际化方式,而是希望能收购一个国外品牌来摆脱安踏的草根形象。他的参考对象的吉利与联想,这两家中国公司分别收购了沃尔沃与IBM,最终布局国际市场。

  不过,丁世忠并没有想那么快就实现这一目标。“我们还是要务实一点,因为现在品牌的全球化发展很快,需要一个积累时间。”他谨慎地表示,“我不会做没有把握的事情,做得事情必须要有充分的准备。我们到现在没有失败过,人家讲我比较幸运,但是不可能每件事情都幸运的。”

  在安踏的各种会议上,丁世忠也反复强调不能滋生骄傲自满情绪。“他反复说明(不要骄傲自满),每次开会时都要强调这一点,他是永不止步的。”张涛说,丁世忠始终以身作则,谦虚谨慎地对待安踏大到品牌的经营与升级、小到公司日常琐事等每项事物。

  唯一一次的例外,可能来自于今年10月13日与NBA的合作协议签署仪式上。当日,在中国人民大学的世纪馆里,宣布拿下NBA资源的丁世忠目光如炬,踌躇满志。

  “我估计耐克和阿迪达斯的CEO这段时间都睡不着觉,他们肯定在研究怎么在中国篮球市场和我们竞争。同样一双篮球鞋,耐克和阿迪达斯的卖1000多元,我们卖399元,而且我们还有NBA品牌背书,他们怎么可能睡得着?”

  半个月后的10月29日,NBA新赛季常规赛正式开打,而对于丁世忠来说,新的比赛同样开始了。

  (应采访对象要求,文中赵昂为化名)